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Digitalstrategie: Top-Down oder Bottom-Up?

Wer das Potenzial digitaler Technologien erschliessen will, sieht sich mit komplexen und schnellen Entwicklungen konfrontiert. Das fordert die Strategieplanung heraus und verlangt nach neuen Ansätzen, um erfolgreich innovative Projekte anzugehen und neue Produkte auf den Markt bringen zu können. Patricia Deflorin, Professorin für Innovationsmanagement an der Fachhochschule Graubünden, forscht dazu und verfügt über viel Erfahrung bei der Begleitung von Unternehmen in diesem Prozess.

Das Interview führte Gabriela Schreiber, Swissmem

Top-Down oder Bottom-Up – wie digitalisiert man denn nun am besten? Soll man erst die Strategie entwickeln oder beim einzelnen Anwendungsfall ansetzen?

Patricia Deflorin: Das ist eine Diskussion, die schon seit Jahren läuft. Es gibt keine eindeutige Antwort darauf. Ich sehe gewisse Schwierigkeiten darin, eine Top-Down-Strategie auf mehrere Jahre hinaus zu formulieren. Das hat mit den rasanten und nicht vorhersehbaren Veränderungen im digitalen Bereich zu tun. «Strategy by Design» ist aus meiner Sicht ein geeigneter Ansatz. Hier startet man mit verschiedenen digitalen Projekten und geht relativ schnell dazu über, Ideen mit Prototypen visuell fassbar zu machen, zu prüfen und wichtige Erkenntnisse zur Idee und zur strategischen Stossrichtung abzuleiten. Dadurch wird es möglich, mit der Geschwindigkeit des Marktes mitzugehen. Es handelt sich aber nicht um ein reines Bottom-Up-Vorgehen.

Weshalb?

Leitlinien gehören dazu und auch eine Vorstellung davon, wohin sich das Unternehmen bei der Digitalisierung entwickeln soll. Das ist jedoch gerade am Anfang des Prozesses schwierig zu definieren und konkretisiert sich oft erst im Laufe der Arbeiten. Man sollte also die Rahmenbedingungen so festlegen, dass sie Spielraum zulassen.

In Industrieunternehmen bestehen oftmals eine hierarchische Organisationsstruktur und klare Business-Bereiche. Dies kann zu organisatorischen Silos führen, welche ein bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten erschwert.

Patricia Deflorin, Professorin für Innovationsmanagement an der Fachhochschule Graubünden

Wie kann das gelingen?

Dies kann durch so genannte strategische Projektporfolio-Meetings geschehen, in denen sich Geschäftsleitung, Spezialisten und Projektleiter regelmässig austauschen und gemeinsam Entscheide erarbeiten. Die verschiedenen Projekte müssen aufeinander abgestimmt und technologische Fragestellungen im Gesamtinteresse des Unternehmens geklärt werden. Das Ziel ist, den Schwung der einzelnen Projekte beizubehalten und sich gleichzeitig den Überblick zu verschaffen, damit Gegensätzlichkeiten rechtzeitig erkannt und Reibungsverlust vermieden werden kann.

Für eine erfolgreiche Digitalisierung muss also auch die Zusammenarbeit neu organisiert werden?

Um beispielsweise aus Daten relevante Erkenntnisse zu gewinnen, braucht es das Wissen aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Erfahrungsgemäss verlangt dies eine intensive Zusammenarbeit und führt oftmals zu neuen Organisationsformen. Für die Mitarbeitenden bedeutet es ein Wechsel von Funktionen in projektspezifische Rollen. Solche Ansätze agiler Zusammenarbeit sind sehr wichtig, um mit dem Tempo der Veränderungen mithalten zu können. Weil man aber gleichzeitig beim operativen Geschäft weiterhin in der herkömmlichen Organisationsstruktur verortet ist, hat dieses Vorgehen seine Herausforderungen.

Können Sie das noch näher ausführen?

Zusammen mit der Arbeitspsychologie von der FHNW untersuchen wir derzeit, woran die Entwicklung neuer digitaler Service-Angebote scheitern kann. Dabei haben wir festgestellt, dass die Organisation eine wichtige Rolle spielt. Datenbasierte Dienstleistungen sind nicht eine alleinige Angelegenheit vom After Sales, wie das oftmals gesehen wird. Es handelt sich vielmehr um eine Aufgabe, für die Datenspezialisten, Mitarbeiter aus der F+E-Abteilung, aus dem Einkauf und dem Service in einem Projektteam zusammengebracht werden müssen. Spätestens beim Skalieren der datenbasierten Dienstleistung, ist der Moment erreicht, bei der es einen agilen Ansatz für die Zusammenarbeit braucht, da die hierarchische Organisationsstruktur ein Scheitern der Umsetzung verursachen kann.

In Industrieunternehmen bestehen oftmals eine hierarchische Organisationsstruktur und klare Business-Bereiche. Dies kann zu organisatorischen Silos führen, welche ein bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten erschwert. Die Mitarbeiter sind es gewöhnt, Top-down die Vorgaben zu bekommen und dann die Aktivitäten darauf auszurichten. Es braucht also eine hohe Veränderungsbereitschaft auf allen Stufen, um solche neuen Ansätze einzuführen. Allerdings stellen wir fest, dass fehlende Ressourcen manchmal das grössere Problem sind. Oft ist man so stark ins operative Geschäft eingebunden, dass die Umsetzung der Innovation nicht weitergeführt wird, wenn das Forschungsteam der FH Graubünden das Unternehmen wieder verlässt. Die im aktuellen Forschungsprojekt entwickelten Regeln der agilen Zusammenarbeit unterstützen die Unternehmen, das neue Angebot nachhaltig umzusetzen.

An erster Stelle steht nicht die Wahl der Technologie, sondern die Frage, welchen Nutzen Sie generieren wollen. Dann kann man in einem zweiten Schritt überlegen, was es dafür an Daten oder Technologien braucht.

Patricia Deflorin, Professorin für Innovationsmanagement an der Fachhochschule Graubünden

Gibt es Eckpunkte, an denen sich die Unternehmen für ihre Digitalisierungsvorhaben orientieren können?

Nehmen Sie einen humanzentrierten Fokus ein! An erster Stelle steht nicht die Wahl der Technologie, sondern die Frage, welchen Nutzen Sie generieren wollen. Dann kann man in einem zweiten Schritt überlegen, was es dafür an Daten oder Technologien braucht. Nicht selten wird aus einer internen Perspektive heraus formuliert, was man erreichen möchte. Da riskiert man, die Bedürfnisse des Marktes nicht ausreichend zu berücksichtigen. Wir empfehlen deshalb, mit einer Idee und dem Datenwissen relativ schnell zum Kunden zu gehen und diesen bei der Erarbeitung einer Lösung zu involvieren. Das ist insbesondere auch im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit ein zentraler Aspekt.

Industrieunternehmen gehen oftmals nicht gerne bereits mit Prototypen oder unfertigen Produkten nach aussen. Gerade dieses Vorgehen hilft jedoch, ohne allzu grosse Investitionen herauszufinden, was funktioniert und wo nochmals überarbeitet werden muss.

Welche Rolle kann externe Unterstützung bieten?

Wenn es um die Abklärung der Machbarkeit geht, kann externe Expertise sehr von Nutzen sein. Die FH Graubünden ist beim so genannten Databooster involviert, welcher im Rahmen des Innosuisse-Programms NTN Innovation Booster angeboten wird.  Es handelt sich dabei um ein Netzwerk zwischen Wissenschaft und Wirtschaft mit dem Ziel, die Innovation von datenbasierten Projekten voranzutreiben. Für Unternehmen ist das ein sehr empfehlenswerter, niederschwelliger Zugang zu Experten aus interdisziplinären Gebieten. Sie können mit einer ersten Idee zu uns kommen und wir haben die Möglichkeit, die entsprechenden Spezialisten zusammenzubringen, um die Machbarkeit und den Innovationsgehalt abzuklären. Dieser Prozess wird von einem Design Thinking Moderator begleitet und durch die Innosuisse finanziert.

Databooster - Wissenschaft trifft Wirtschaft

Der Databooster fördert die Innovation bei datenbasierten Dienstleistungen, verbindet neue Methoden und Technologien in der Datenwissenschaft mit neuen Industrie- und Dienstleistungskonzepten. Er ist einer von mehreren von Innosuisse finanzierten NTN Innovation Booster. Unternehmen können ihre Innovationsideen in moderierten Workshops zusammen mit Experten prüfen und schärfen. Es stehen auch Fördermittel zur Verfügung. Weitere Informationen unter databooster.ch

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